L’entreprise libérée, révolution ou phénomène de mode ?

Décriée, encensée, redoutée... Depuis quelques années, l’entreprise libérée suscite autant de craintes que d’engouement auprès des salariés et chefs d’entreprise. Faut-il croire en ce nouveau modèle de management ? Quels sont les enjeux et écueils ? Si ce concept semble plutôt faire rêver sur le papier, qu’en est-il en pratique ? Décryptage d’un phénomène qui agite le monde du travail.

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« Si vous mettez des barrières autour des gens, vous obtenez des moutons. Accordez-leur la liberté dont ils ont besoin. » William L. McKnight

 

SOMMAIRE

  • Libérée oui, mais de quoi ?
  • Entretien avec Jean-François Zobrist, ancien patron libérateur
  • Sur le chemin d’un management libéré
  • 6 lectures pour s’inspirer et innover

 

Libérée oui, mais de quoi ?

L’entreprise libérée marque la fin du management pyramidal au profit de salariés autonomes, capables de s’organiser librement et d’innover. Quels sont les principes et objectifs défendus par cette nouvelle organisation ?

Celle-ci est-elle applicable à toutes les situations ?

 

Développée en 1993 par Tom Peters dans son ouvrage L’entreprise libérée : libération, management, puis popularisée en 2012 par le professeur universitaire Isaac Getz avec Liberté & Cie, la notion d’entreprise libérée part du postulat suivant : l’organisation classique s’accompagne d’un contrôle rigide qui a pour conséquence directe la perte de motivation des salariés, la baisse de la performance et le manque de capacité à innover.  « Dans toutes les sphères de notre existence – politique, économie, loisirs et vie familiale –, nous exigeons de pouvoir prendre nos décisions en toute liberté. Pourtant, dès qu’on aborde le monde professionnel, trop de gens sont étouffés, entravés, contrariés et paralysés par la bureaucratie et par des règles qui ne cherchent absolument pas à les aider à exercer leur métier de leur mieux », écrit le professeur. C’est le fameux taylorisme selon lequel tout un chacun exécute des tâches limitées et répétitives conformes aux directives. Et surtout, sans savoir pourquoi. À l’inverse, dans une entreprise libérée, ce qui compte, ce n’est pas de dire aux salariés comment ils doivent travailler mais pourquoi ils le font. C’est la finalité qui est visée, peu importe le chemin emprunté. L’entreprise libérée remet ainsi profondément en cause l’organisation traditionnelle dictée depuis de nombreuses années.

 

Trop de gens sont étouffés, entravés, contrariés et paralysés par la bureaucratie

Visite Pro, Entreprise libérée, ManagementLiberté, égalité, responsabilités

Autonomie, confiance, écoute, émancipation, responsabilisation, créativité, productivité, performance… L’entreprise libérée promet monts et merveilles. L’objectif : libérer les employés d’une hiérarchie trop stricte et du contrôle en donnant du sens à leurs missions pour les inciter à développer davantage leurs compétences. Cette approche bouleverse l’ordre établi et replace l’humain au cœur de la stratégie de l’entreprise, c’est-à-dire au centre de son fonctionnement. La structure n’est plus figée à travers un organigramme pesant. Au contraire. Elle se réinvente en permanence au moyen d’outils collaboratifs visant à améliorer la communication. Cette dernière n’est alors plus descendante mais devient transversale et facilite, de fait, les échanges. On parle alors d’intelligence collective. Dans cette organisation dite plate, les fonctions de managers ne sont plus basées sur le contrôle mais sur l’écoute, la confiance, l’appui et l’accompagnement des équipes. Les salariés, eux, sont censés être placés sur le même pied d’égalité avec, pour seul jugement, leurs compétences. Ils sont libres de prendre leurs propres initiatives, fixer leurs objectifs, organiser leur temps de travail : ils s’auto-dirigent. Résultat, ils sont plus motivés, plus impliqués et puisqu’ils osent s’exprimer, proposent des innovations. Plus encore, ils sont engagés. En définitive, en offrant plus de liberté et de pouvoir aux salariés, l’entreprise libérée attire les talents et limite le risque de turn-over.

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Ça passe ou ça casse !

Libérer une entreprise suppose donc de remettre en cause nombre des principes issus du management traditionnel. Mais attention : « l’entreprise libérée n’est pas un monde de bisounours », prévient Isaac Getz. « Ce n’est ni la hiérarchie ni l’anarchie. Il s’agit d’une forme d’organisation où la discipline – ou plus exactement l’autodiscipline –, joue un rôle essentiel. Et cette discipline est principalement assurée par la vision commune de l’entreprise. » L’entreprise libérée nécessite donc de définir un cadre précis pour éviter les dérives où quelques salariés prendraient le pouvoir au détriment des autres. Il faut donc être très vigilant car cette nouvelle conception du travail est en réalité beaucoup plus exigeante qu’elle n’y paraît. Les salariés doivent être autonomes et assumer cette responsabilité qui va de pair avec la liberté. Le risque ? Le sur-investissement et la surcharge de travail. Dans une entreprise libérée où chacun exerce un auto-contrôle, la pression psychologique peut s’avérer alors importante. Autre point délicat : tous les salariés ne sont pas éduqués de la même façon, certains n’étant absolument pas prêts pour jouer le jeu de cette liberté, ce qui peut entraîner à des départs. Aussi, en supprimant les échelons intermédiaires comme les cadres, la direction a la mainmise sur l’entreprise. Alors libérée oui, mais à quel prix ?

 

« La confiance rapporte plus que le contrôle »

Pionnier français de l’entreprise libérée et auteur de nombreux ouvrages sur le sujet, Jean-François Zobrist a longtemps prôné un management basé sur la confiance où l’homme, autonome et responsable, innove. L’ancien directeur général de Favi – usine picarde spécialisée dans la fonderie sous-pression d’alliages cuivreux –, nous livre ici son expérience avec passion et convictions.

Visite Pro, Entreprise libérée, ManagementVous avez pris les rênes de Favi en 1983 et peu de temps après, vous avez revu l’organisation de la fonderie. Quel a été le premier élément déclencheur ?

Les pointeuses ! Je me souviens  d’un matin où je vois une ouvrière courir, jeter son vélo à terre et pointer. Je lui demande ce qu’il se passe et elle me raconte qu’elle est en retard parce qu’elle a dû attendre le médecin pour sa petite fille fiévreuse. Je la rassure en lui disant de ne pas se mettre dans cet état. Paniquée, elle me répond que c’est la troisième fois qu’elle est en retard ce mois-ci. Mais enfin, vous vous rendez compte ? On va sanctionner une maman parce que son enfant est malade ? Quelle belle connerie cette histoire de pointeuses ! Les employés ne sont pas payés pour un temps. Ils sont payés pour chercher l’amour du client ! S’il n’y a pas de travail, cela ne me dérange pas qu’ils partent quinze minutes avant. Ayant émis ce constat, je décide immédiatement de supprimer toutes les références au temps : sonneries, horloges, pointeuses. Rapidement, je constate qu’on gagne une demi-heure de temps de fabrication. Quand on supprime la contrainte, on ouvre alors le champ des possibles.

 

Vous auriez pu vous arrêter là. Pourquoi avoir continué dans cette démarche de « libération » ?

Déjà, il faut savoir que j’ai toujours agi sous l’impulsion. Je ne me suis jamais vraiment posé de questions. C’était du bon sens, de la logique, de l’intelligence, ni plus ni moins. Vous savez, mon prédécesseur n’avait aucun contact avec les ouvriers. Quand je suis arrivé chez Favi, j’ai tourné dans l’usine pendant près de quatre mois. J’ai observé et vu un certain nombre de problèmes comme les réunions internes à la pelle, les procédures fatigantes,  les contrôles inutiles, les chefs d’équipe, d’ateliers et de service, les primes individuelles… Parce que ça aussi, c’est une belle connerie ! Je compare toujours les primes aux os qu’on donne aux chiens. On récompense les employés parce qu’on sait que cela ne va pas durer ! Non, il faut augmenter les salaires, car l’augmentation est une preuve de confiance. De la même manière qu’il ne faut pas améliorer l’existant de la structure mais innover, sinon il n’y a pas de résultat.

 

Quels résultats avez-vous pu observer ?

Très vite, en libérant les énergies, nous avons réalisé 20% de cash-flow (NDLR : flux de trésorerie). L’effectif a grimpé jusqu’à 600, alors que nous étions 70 à l’époque où je suis arrivé. Les femmes et les hommes ont retrouvé peu à peu le goût de travailler. Il faut savoir qu’un ouvrier heureux fait 5% de cash-flow supplémentaire. Un cadre maladroit rend 100 ouvriers malheureux. Car la respiration de l’entreprise, c’est l’argent. Ce n’est pas son but, c’est le moyen majeur de sa pérennité. Or, il n’y a pas de performance sans bonheur, il faut donc avant tout faire le bonheur de ceux qui créent la valeur, c’est-à-dire les ouvriers, notamment en leur laissant la possibilité de s’auto-organiser. Parce que, qu’on se le dise, la confiance rapporte beaucoup plus que le contrôle. Les éventuels abus résultant de l’absence de contrôle ne coûtent rien en regard du coût des contrôles.

 

Quelle est votre définition exacte de l’entreprise libérée ? Y a-t-il un modèle unique ?

L’entreprise libérée est une structure qui libère les productifs des contraintes issues des improductifs. C’est une entreprise où l’on donne accès aux productifs au pourquoi de leurs actions et en leur laissant la liberté d’agir par le comment. Elle libère l’intelligence collective et remplace le contrôle par la confiance. Il n’y a pas de modèle unique parce que le management est la science des hommes. On est tous différents donc on ne peut pas recopier. Il faut tout simplement innover en laissant les chances au hasard pour éviter que ce soit trop réfléchi.

 

Alors pourquoi les entreprises sont-elles si peu nombreuses à se libérer ?

Il n’existe aucune école du patron. On nous bassine avec cette histoire de contrôle depuis notre plus jeune âge. En fin de compte, on ne sait pas vraiment ce qu’est la reconnaissance. La preuve : l’entreprise classique a complètement oublié que ce sont les collaborateurs qui la nourrissent et non l’inverse. Elle a pris le pouvoir, qui à l’origine, n’est pas le sien. C’est la raison pour laquelle les dirigeants ont tout intérêt à les rendre heureux. Mais pour instaurer cette notion du bonheur, il faut aimer les hommes et écraser pour de bon son égo. Mais c’est aussi une question de chiffres ! La plupart des patrons ont besoin de tableaux pour se rassurer. Prenons par exemple les business plan à dix ans, c’est complètement surréaliste ! C’est, je dirai même, le meilleur moyen de se planter ! Et ils vont tous tomber s’ils continuent de suivre ce chemin-là.

Visite Pro, Entreprise libérée, ManagementAGESYS REMET L’HUMAIN AU CŒUR DE L’ENTREPRISE

Grâce au télétravail, Agesys économise 340 000 kilomètres, 3 200 heures de trajet et près de 100 000 euros par an.

À la tête de la société Agesys, conseils en informatique, depuis 2009, Christophe Thuillier fait partie de ceux qui ont entièrement repensé leur modèle managérial. Son crédo ? Placer le bonheur comme valeur fondatrice de l’entreprise. Ancien salarié, le quarantenaire en est convaincu : « Si les gens sont heureux, alors ils seront performants. Le but est de construire un environnement où chacun puisse s’épanouir autour d’un projet commun. Je ne crois pas en un leader charismatique que tout le monde suit. Pour moi, ce sont les collaborateurs qui dessinent leur avenir ». Pour y parvenir, Christophe a misé sur deux notions : l’autonomie et la responsabilisation. « On peut difficilement devenir autonome du jour au lendemain, certains ont besoin d’être accompagnés plus que d’autres, c’est pourquoi nous avons défini plusieurs niveaux d’autonomie de sorte à faciliter la transition », explique-t-il. Les managers ont donc un vrai rôle à jouer : aider ceux pour qui le changement, dans une structure horizontale, peut être vécu comme bouleversant.

 

Place au nomadisme digital !

Chez Agesys, la liberté se manifeste à différentes échelles ; les 50 salariés participent, chacun leur tour, aux réunions du comité de direction pour prendre part aux décisions comme n’importe quel autre membre, choisissent leurs managers, véhicules ou équipements, lancent des projets en recherche et développement et surtout, travaillent depuis l’endroit souhaité : domicile, lieux de co-working, séjours à l’étranger… « Le télétravail évite aux collaborateurs de passer trois heures sur les routes. Le retard, la fatigue et le stress accumulés les fragilisent avant même qu’ils se mettent au travail. Aujourd’hui, pour la majorité d’entre nous, venir au bureau est devenu une exception », s’amuse Christophe. Et pour pallier ce sentiment de solitude, Agesys a mis en place deux dispositifs : le premier, un écran numérique au centre de la cafétéria pour permettre aux absents de profiter d’un moment de partage entre collègues, le second, un robot mobile muni d’une tablette pour faciliter les échanges à distance.

 

Pour la majorité d’entre nous, venir au bureau est devenu une exception.

Salariés libérés, performance assurée ?

Ce chemin vers la libération, Christophe Thuillier l’a emprunté en 2012, lorsque sa société noyonnaise avait besoin d’être restructurée. « Je me suis rendu compte qu’au fur et à mesure que nous grandissions, nous perdions cet esprit start-up auquel nous étions attachés », confie-t-il. Cinq ans plus tard, non seulement, l’ambiance familiale est de retour mais la performance aussi ! Avec une croissance annuelle de 30%, un chiffre d’affaires de 5,5 millions d’euros et un taux de turn-over inférieur à 3%, pas de doute, Agesys cultive la différence auprès des clients mais aussi des talents. Pas étonnant que l’association régionale pour l’amélioration des conditions de vie au travail (ARACT) lui ait remis, en 2014, le trophée de qualité de vie au travail. À quand la prochaine distinction ?

 

Ce qu’ils en pensent au quotidien…

Laetitia, responsable marketing et communication

« Chez Agesys, on pense nettement moins à sa petite personne. Le collaboratif a renforcé la cohésion d’équipe. Je me sens beaucoup plus efficace dans mon travail qu’auparavant. Et grâce au télétravail, j’ai pu reprendre une activité physique, du coup, mon équilibre vie professionnel et vie privée est respecté. »

Sophie, assistante commerciale

« Avant d’arriver chez Agesys, je travaillais dans une structure traditionnelle où la prise d’initiatives et de décisions n’existait pas. Si j’étais plutôt réticente au départ, j’ai vite adhéré au principe de l’entreprise libérée. Et pour rien au monde, je ne retournerai à un modèle classique.

Aurélia, assistante de gestion

« Quand on a une vie de famille, ce n’est pas toujours facile de s’adapter. Le gros avantage ici, c’est d’avoir la possibilité d’aménager ses horaires comme on veut. Plus besoin de renoncer à des moments en famille ! »

Erwan, technicien informatique

« L’entreprise libérée est un très grand changement. On passe d’un extrême à l’autre. Mais le jeu en vaut largement la chandelle quand on voit le résultat ! Et surtout, lorsque les clients sont plus satisfaits que jamais. Que demander de plus ? »

 

Kiabi ou le bonheur prêt-à-porter

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Au siège de Hem, les collaborateurs s’offrent un moment de détente au baby-foot.

L’enseigne française de prêt-à-porter, Kiabi, a entamé, elle aussi, une démarche de « libération ». Si cette transformation était dans les cartons depuis plusieurs années, elle s’est plus largement démocratisée ces derniers temps autour d’un vaste chantier structuré en trois axes : la liberté d’expression du salarié, les talents individuels au service de la performance collective et enfin, la suppression des reportings inutiles. Avec ce nouveau modèle de management, Kiabi mise sur l’intelligence collective et la responsabilisation de chacun. « Les conseillers de vente organisent eux-mêmes leur planning sans consulter les directeurs de magasins. Après tout, ce sont les mieux placés pour faire des choix et prendre des décisions au quotidien à partir du moment où cela enchante le client. On doit leur offrir la possibilité d’être heureux et de s’épanouir dans leur zone de responsabilité », déclare Anne Herlax, responsable de la communication interne du groupe. Et la résultante ? C’est bien entendu la performance !

Management participatif… ou pas !

Chez Kiabi, les salariés ne sont plus de simples exécutants ; ils deviennent acteurs et auteurs de la vision de l’entreprise. Plus que responsables, ils sont engagés à répondre à un objectif commun. « Mais attention, servir un projet collectif ne doit pas se faire au détriment de l’individu. Il faut que chacun puisse y trouver son compte », prévient Anne. Et quid des managers ? « Il ne faut pas s’imaginer que dans une entreprise libérée, les leaders n’ont plus leur place. C’est faux ! Certes, ils  ne sont plus là pour prendre les décisions mais ils doivent accompagner les collaborateurs à le faire et intervenir qu’en cas d’incident technique. » C’est justement là où le bât blesse. « Certains ont dû mal à accepter ce changement de paradigme. Confortablement installés dans un modèle à l’ancienne, ils veulent continuer à agir à la place des autres. Sauf que ça ne fonctionne pas comme ça.» Que faut-il faire dans ce cas ? « Vous savez, dans une entreprise libérée, les masques tombent vite. Alors soit, ils ont besoin de temps, et dans ce cas, on les accompagne ou soit, c’est un non catégorique de leur part et donc on s’en sépare », regrette-t-elle.

 

Certains ont dû mal à accepter ce changement de paradigme.

Visite Pro, Entreprise libérée, ManagementLa culture du bonheur

L’entreprise en voie de libération est donc un exercice exigeant avec des décisions qui ne sont pas toujours faciles à prendre. Mais lorsque l’ensemble des 8 700 collaborateurs suivent le chemin, ça paie ! Et pour cause : pour la quatrième année consécutive, Kiabi a reçu le label Great Place To Work®, une distinction qui récompense les entreprises où il fait bon travailler. Le groupe figure d’ailleurs à la troisième place du podium dans la catégorie des entreprises de plus de 5 000 salariés. « Obtenir ce label est une formidable reconnaissance de notre transformation et du travail de nos collaborateurs. Et au-delà du classement et du rang, ce qui compte, c’est avant tout de le rester durablement », se félicite Anne. « On veut offrir du bonheur prêt-à-porter aux clients mais aussi à nos équipes. » Et qui dit épanouissement des collaborateurs, dit performance et attractivité.

 

En 2016, Kiabi a enregistré un chiffre d’affaires en hausse de 4,5% sur un marché atone et prévoit de belles perspectives de développement d’ici à cinq ans : doublement du chiffre d’affaires, déploiement de la marque sur tous les continents et recrutement de 5 000 nouveaux collaborateurs d’ici à l’horizon 2021 !

Visite Pro, Entreprise libérée, ManagementOn veut offrir du bonheur prêt-à-porter aux clients mais aussi à nos équipes – Anne Herlax, Kiabi

Davidson embarque ses salariés à l’aventure !

À l’instar de Kiabi, le cabinet de conseil en management et expertise technologique, Davidson Consulting, a obtenu le label Great Place To Work®. Il conserve sa place de numéro un pour la quatrième fois de suite dans la catégorie des entreprises de 500 à 5 000 salariés. « Cette récompense reflète la passion et l’engagement de nos collaborateurs au quotidien », se réjouit Rémi Lejeune, directeur général de Davidson Nord depuis 2011. Pour cet ancien ingénieur, le bien-être au travail constitue un vrai enjeu managérial. « On a toujours considéré le consultant à sa juste valeur. C’est notre outil de différenciation. » En interne, un baromètre a été mis en place pour évaluer les conditions de travail de chacun selon trois piliers : projets, équilibre entre vie privée et vie professionnelle et accessibilité du manager. Cet outil collaboratif permet d’agir et de corriger le tir dès lors qu’un collaborateur exprime un malaise.

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Apprendre les règles du jeu

Chez Davidson Nord, chaque consultant est rattaché à un manager. « On fait en sorte que la chaîne soit la plus courte possible pour pousser tous les collaborateurs à se responsabiliser », explique Rémi. Plus facile à dire qu’à faire. « Car l’autonomie n’est pas innée, elle s’apprend avec le temps et l’expérience. Le droit à l’erreur a une importance capitale chez nous. D’où notre démarche d’amélioration continue », poursuit-il. Et comme dans toute entreprise libérée qui se respecte, les attributs de pouvoir tel que le bureau individuel ont été rangés au placard. Ici, le dirigeant Rémi Lejeune travaille sur le même plateau que ses collègues. Et donne la main aux salariés pour lancer des projets, aménager les locaux ou encore organiser des activités extra-entreprises (soirées thématiques, escape games, après-midi karting…). La considération est à la fois affichée mais également illustrée dans un ouvrage collectif intitulé Davidson Code ! Rédigé par les collaborateurs du groupe, ce recueil recense les bonnes pratiques managériales, autrement dit les règles du jeu pour redonner le sourire aux équipes. Une véritable source d’inspiration pour les autres entreprises. « Parce qu’être une entreprise libérée, c’est aussi partager son expérience pour mieux l’enrichir, n’est-ce pas ? »

 

On est sérieux mais on ne se prend pas au sérieux !

 

Ce qu’ils en pensent au quotidien…

Nicolas, consultant depuis 3 ans

« Ce qui me plaît chez Davidson, c’est de pouvoir prendre des décisions pour monter des projets sans forcément passer par les managers. L’écoute, l’entraide, le partage sont des valeurs auxquelles j’adhère totalement. »

 

Alexandre, manager depuis 1 an

« Je suis rentré chez Davidson il y a trois ans comme consultant. Je gérais des projets en relation avec les clients. J’ai participé au laboratoire du management et je suis devenu manager. Je n’imaginais pas un parcours aussi rapide. Atterrir ici a été un vrai tremplin pour ma carrière. »

 

Vekia cultive l’esprit start-up

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Chez Vekia, l’agilité, la coopération et la synergie entre les équipes font désormais partie de l’organisation.

Face aux jeunes générations aspirant à la liberté et au bonheur au travail, les entreprises doivent se réinventer pour répondre aux nouvelles attentes. Le modèle de l’entreprise libérée semble plutôt bien adapté à cette jeunesse en quête de sens et d’autonomie. La start-up lilloise Vekia, éditrice de logiciels de gestion prévisionnelle pour les enseignes de distribution, surfe sur la tendance depuis quelques mois. Derrière cette belle vitrine, l’ambition est réelle. « Les projets ne se développaient pas aussi vite qu’on le souhaitait à cause de l’auto-censure. Il fallait impérativement libérer les énergies individuelles au service de l’objectif commun. Notre métier demande beaucoup d’agilité et de créativité », témoigne Dominique Rérat, directeur général de l’entreprise depuis 2015. Partant de ce constat, il instaure un management participatif. Les collaborateurs deviennent alors des « collaboracteurs ». La mission principale ? Entretenir la confiance entre les équipes et les clients.

 

Attirer et retenir les talents

Créée en 2009, Vekia compte aujourd’hui 60 collaborateurs, dont la moyenne d’âge ne dépasse pas 32 ans. Si les nouveaux modes de management se sont adaptés à cette génération Y, l’aménagement des locaux aussi. Et propose, entre autres, plusieurs salles de détente. Console de salon par-ci, babyfoot par-là, et même un espace réservé pour les joueurs de cartes ! L’ambiance ici est conviviale et bon enfant, sans débordement. « Les préoccupations d’aujourd’hui ne sont plus les mêmes que celles d’avant. Les collaborateurs cherchent à s’épanouir au-delà de l’entreprise. Ils viennent au travail pour s’amuser », rappelle Dominique. Et le tout, sans nuire à l’efficacité et à

la productivité. « L’enjeu est d’attirer de nouveaux talents mais surtout de les retenir le plus longtemps possible », poursuit-il. La start-up semble avoir ainsi saisi toute l’importance d’innover. Sans perdre de vue l’objectif : atteindre un chiffre d’affaires de 100 millions d’euros et 1 000 salariés d’ici à cinq ans. Reste à savoir si l’entreprise parviendra à conserver cet esprit start-up qu’elle affectionne particulièrement.

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Frédéric, manager produit

« Depuis que nous avons basculé sur le modèle de l’entreprise libérée, nous sommes beaucoup plus dans une synergie que dans une hiérarchie. Même si cela demande une certaine souplesse et une ouverture d’esprit. »

Élodie, chef de projet

« En parallèle de mon poste de directrice de projets, j’ai eu l’occasion à plusieurs reprises, de faire des propositions sur des sujets transverses (processus, outils, etc.), animer et participer à des groupes de travail sur la qualité de la relation client, ou encore la pratique de l’anglais. Au final, je peux contribuer beaucoup plus activement à l’amélioration de l’organisation et de la vie de l’entreprise. »

Johann, designer produit

« Nous formons une petite unité de 3 experts fonctionnels. Jusqu’à présent, nous étions organisés en schéma pyramidal classique et en tant que manager, j’avais le devoir de valider ou rejeter chaque décision. De fait, les équipes souffraient régulièrement de n’assurer qu’un rôle de second plan. Le passage à l’entreprise libérée a révolutionné nos relations et nos méthodes de travail. Nous évoluons désormais sur un pied d’égalité, et j’ai troqué mon rôle de manager pour celui de coach. Nous avons défini ensemble le mode de fonctionnement qui convenait à notre équipe : plus de responsabilisation, de liberté d’action et de confiance, et au final plus de plaisir et de productivité à la clé. Mais il reste encore des choses à améliorer et certains réflexes sont parfois tenaces. »

Philippe, développeur

« Fan de sport, j’ai souvent besoin de prendre du temps à l’extérieur du bureau pour assouvir ma passion. Dernièrement, et en concertation avec l’équipe dont je fais partie, j’ai pu bénéficier d’un aménagement de mon temps de travail pour faciliter mon entraînement. Ce qui est intéressant, c’est qu’il n’y a pas eu besoin de remonter le sujet à mon manager pour trouver une solution. Cela n’aurait sans doute pas été aussi simple dans une autre société. »

 

6 lectures pour s’inspirer et innover !

Liberté & Cie, Visite Pro, Management, Entreprise libérée

Liberté & Cie

Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises

Auteurs : Isaac Getz et Brian

  1. Carney / Éditions Flammarion

Dans une société où la hiérarchie, le contrôle, la contrainte et la surveillance semblent dominer le monde du travail, certains dirigeants ont décidé de s’affranchir de ces règles, prônant un modèle plus « libéré » sur la base de la confiance et de la liberté des salariés. À  travers cet ouvrage, Isaac Getz et Brian M. Carney nous invitent à découvrir des entreprises (Favi, Gore-Tex, Harley Davidson…) où les employés sont libres de prendre leurs propres initiatives sans qu’on leur dise comment faire. On les traite comme responsables au lieu de les contrôler et on les encourage à la prise de risque. À l’opposé des schémas classiques, ce mode de gestion favorise l’épanouissement personnel et révèle ainsi l’immense potentiel de chacun, salariés comme dirigeants. Il en résulte pour l’entreprise prospérité, croissance et bonheur.

La liberté, ça marche !, Visite Pro, Management, Entreprise libérée

La liberté, ça marche !

L’entreprise libérée, les textes qui l’ont inspirée,

les pionniers qui l’ont bâtie

Auteur : Isaac Getz / Éditions Flammarion

À l’aube d’une nouvelle ère du management, le mouvement de l’entreprise libérée est en marche. En France et dans le monde entier, les entreprises libérées se multiplient, et leurs performances sont parfois spectaculaires. Dans la lignée de Liberté & Cie publié en 2009, ce recueil rassemble des témoignages inédits et inspirants pour enrichir sa connaissance, nourrir sa réflexion et surtout stimuler l’action. Libre à chacun, chefs d’entreprise ou non, de s’en inspirer pour débloquer sa créativité et inventer son propre cheminement vers la libération.

Les entreprises libérées, Visite Pro, Management, Entreprise libérée

Les entreprises libérées

La première BD reportage sur le management du futur

Auteurs : Benoist Simmat et Philippe Bercovici / Éditions Les Arènes

 

Première du genre, la bande-dessinée Les entreprises libérées se présente comme un album pédagogique. Les auteurs, Benoist Simmat, journaliste économique et Philippe Bercovici, dessinateur, sont partis à la rencontre de cet écosystème entre août 2015 à juillet 2016. Ils racontent, avec humour, l’histoire de ces PME, multinationales et administrations qui ont vécu cette transformation radicale du travail. De Michelin à Chrono Flex, en passant par Kiabi ou le ministère belge des Transports, les personnages – hauts en couleurs – se dévoilent et partagent leur expérience en toute simplicité sur une philosophie pourtant jugée complexe.

L'entreprise libérée, Visite Pro, Management, Entreprise libérée

L’entreprise libérée

Libération management

Auteur : Tom Peters / Éditions Dunod

 

De quoi l’entreprise peut-elle bien se libérer et pourquoi ? Dans cet ouvrage de référence publié en 1993, l’américain Tom Peters nous invite à une longue réflexion et remise en question des premières analyses développées quelques années plus tôt dans Le prix de l’excellence et Le chaos management. L’ancien consultant chez McKinsey sait de quoi il cause. Le poids écrasant de la hiérarchie étouffe la curiosité, l’initiative et l’imagination dont toute entreprise devrait avoir besoin. Si les pages manquent de cas concrets (nous sommes vingt ans avant le buzz sur l’entreprise libérée), l’auteur pose tout de même les bases d’une pensée managériale et révolutionnaire.

Libérer l'entreprise, Visite Pro, Management, Entreprise libérée

Libérer l’entreprise

Se réinventer pour mieux innover

(Les Cahiers de l’Innovation, t.1)

Auteurs : Anne-Laure Guiheneuf et Nicolas Arnaud / Éditions Ecila Conseil

 

Tous les auteurs du sujet s’accordent à dire que les entreprises doivent se réinventer pour survivre. Rédigé dans un format court par Anne-Laure Guiheneuf, sous la direction de Nicolas Arnaud et Céline Legrand, cet ouvrage explique le changement de rôle du manager à celui de coach propre à l’entreprise libérée. Citant comme exemple la libération de la société d’assistance à distance, IMA technologie, ce cahier est à lire comme un carnet de route inspirant pour les entreprises désireuses de se lancer dans une telle démarche pour mieux innover.

La belle histoire de Favi, Visite Pro, Management, Entreprise libérée

La belle histoire de Favi

L’entreprise qui croit que l’homme est bon

(tome 1 Nos belles histoires / tome 2

Notre management et nos outils)

Auteur : Jean-François Zobrist / Éditions Humanisme & Organisations

Ancien patron de la fonderie picarde Favi, Jean-François Zobrist raconte, dans un premier tome, la réussite d’un management humaniste fondé sur la bonté de l’homme, l’autonomie, l’intelligence et la responsabilité des employés. Avec un ton de donneur de leçons mais toujours bienveillant, le second tome livre tous les principes et outils d’une forme d’organisation libérée et rentable à l’image de celle qu’il a initiée dans son entreprise au début des années 80.

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